USE CASE

So funktioniert Semco Style in der Umsetzung: Start der Transformation von einer traditionellen Hierarchie in eine agile, selbstorganisierte Organisation

HINTERGRUND

Ein Unternehmensbereich eines führenden Chemieherstellers in Mitteldeutschland mit über 300 Mitarbeitern befand sich in einem Transformationsprozess, der das gesamte Unternehmen mit über 100.000 Mitarbeitern betrifft. Inmitten der wachsenden

Herausforderungen im Rahmen der strukturellen Reorganisation des Unternehmens erlebte der Kundenbereich einen Mangel an
Leistung, Engagement und Motivation bei seinen Mitarbeitern.

DIE HERAUSFORDERUNG

Der Chemiehersteller ist keine Ausnahme unter dem Einfluss externer Faktoren, die viele seiner Konkurrenten
zu einem Kurswechsel gezwungen haben:

Der technologische Fortschritt der letzten Jahre hat die Chemieproduzenten dazu gebracht, ihre Produktion und Forschung zu digitalisieren

  • Auf dem Markt wimmelt es heute von kleinen, agilen Wettbewerbern, die die traditionell geführten Firmen zu einem schnellen Wandel zwingen.
  • Zusätzlich bauen chinesische Hersteller zunehmend Druck auf, indem sie hohe Stückzahlen und qualitativ hochwertige Produkte zu niedrigeren Kosten anbieten
  • Die zunehmende Millennial-Belegschaft macht deutlich, dass sie nicht in restriktiven, stark hierarchischen Unternehmen arbeiten möchte. Dies äußert sich vor allem in Symptomen wie Schweigen oder mäßig produktiven Umgebungen innerhalb von Abteilungen

Besonders bei Chemieherstellern ist eine der größten Herausforderungen das Engagement und die Verantwortung für wichtige Unternehmensziele. Dabei kann es sich um Dinge wie Kundenorientierung oder Prozessanpassungen handeln. In den letzten Jahren hat dies inmitten vieler struktureller Veränderungen zu einem Rückgang von Leistung, Motivation und Wertschätzung geführt. Viele hatten auch das Gefühl, dass es zu viele Regeln und Verfahren gab, die nicht mehr den Bedürfnissen der Kunden dienen. All diese Faktoren führten dazu, dass die Chemiesparte ihr Organisationsmodell neu bewerten und auf agile und selbstorganisierte Prozesse umstellen musste.

Im Jahr 2020 haben sie sich mit dem Arbeitsmodell Semco Style zusammengeschlossen, um:

  • die Wirkung ihrer persönlichen Interaktionen mit den Kunden zu erhöhen
  • die Innovation zu verbessern und die Kundenbedürfnisse besser zu erfüllen
  • die Harmonie und Ausrichtung innerhalb der Organisation zu verbessern
  • ein neues selbstorganisiertes Zielsetzungs- und Ausrichtungssystem für die gesamte Abteilung zu etablieren

WARUM AGILE?

Einige der Hauptgründe, warum sich der Chemiehersteller für den Weg der agilen Organisation entschied war, dass

 

  • seinen Mitarbeitern zu ermöglichen, sich besser auf die Kunden zu konzentrieren
  • bürokratischen Aufwand zu reduzieren
  • die funktionsübergreifende Zusammenarbeit der Mitarbeiter zu verbessern
  • und sich darauf zu konzentrieren, zufriedenere Kunden zu schaffen, die wiederum für mehr Umsatz sorgen

STRATEGIE

Das Unternehmen wusste, dass es nicht möglich war, sich über Nacht von einer traditionellen Hierarchie in eine agile, selbstorganisierte Organisation zu verwandeln. Daher riet SSI, mit Pilotprojekten zu beginnen, um mit den Semco-Style-Prinzipien zu experimentieren und die wichtigsten Annahmen über Leistung, Teamgröße, Arbeiten mit minimaler oder ohne Führung und die neue Art zu arbeiten mit minimalem oder keinem Management sowie das neue Organisationsmodell als Ganzes zu testen.

Die Pilotphase, die zwischen Februar und Juni des Jahres 2020 stattfand, umfasste 3 Teams mit einer Größe zwischen 7 und 10 Mitgliedern. Das Unternehmen nutzte sie als Pilot-Umgebung, um zu testen, ob diese Teams mit reduzierten Richtlinien, der Aufmerksamkeit des Managements und der Politik arbeiten können und es trotzdem schaffen, …

  • Leistungsziele zu erreichen
  • innerhalb bestimmter Grenzen zu agieren
  • Kundenbedürfnisse besser zu erfüllen
  • die Reife der Entscheidungsfähigkeit zu erhöhen
  • Regeln und Bürokratie zu reduzieren

ERGEBNISSE DER

PILOTPHASE

Die Pilotphase erwies sich als eine großartige Möglichkeit, um zu in einer sicheren Umgebung zu testen und direkte Ergebnisse zu erreichen, anstatt zu überanalysieren und zu planen.

Der Chemiehersteller lernte, dass Teams Zeit für eine grundlegende Teambildung brauchen, bevor sie zu einer agilen Selbstorganisation heranwachsen können. Die Pilotprojekte in der Vorphase haben alle Annahmen bestätigt. Darüber hinaus haben die Piloten bewiesen, dass Teams:

  • mit weniger oder gar keinem Management effizient arbeiten, wodurch Gehalts- und Verwaltungskosten gesenkt werden konnten
  • mehr Verantwortung und Eigeninitiative für ihre Handlungen und Ziele übernehmen
  • selbständig Entscheidungen treffen und dabei bestimmte Handlungsgrenzen einhalten
  • ihre eigenen Leistungsziele setzen und erreichen
  • selbstorganisierte Arbeitsgruppen für Aufgabenstellungen bilden können, welche eine höhere Effizienz erreichen
  • die praktischen Kompetenzen ihrer Teammitglieder oftmals besser einschätzen und beurteilen können als die Vorgesetzten

Das Projekt wird derzeit innerhalb der Organisation weiter implementiert, mit dem Ziel, aus den aktuellen Experimenten zu lernen und die Erkenntnisse auf die größere Organisation mit über 300 Mitarbeitern auszuweiten und in Zukunft eine selbstorganisierte Organisationseinheit aufzubauen.